A. Pengertian Sruktur
dan Desain Organisasi
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap
diantara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan
struktur dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain
organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu
diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi
atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas
bagaimana cara organisasi membagi tugas
diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara
tugas-tugas tersebut. Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan
struktur organisasi yaitu:
1.
Pembagian tugas (division
of labor)
Berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas
yang secara berturut-turut lebih kecil.
Manfaat mengorganisasikan tugas adalah kelompok orang yang bekerja sama dalam
suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan
sendiri. Hal penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas
harusnya dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah
keputusan desain yang penting karena
akan bedampak pada efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi
menimbulkan rasa bosan, namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:
a)
Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian
b)
Mengurangi kebutuhan pelatihan
c)
Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas
d)
Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk
menyelesaikan satu tugas
e)
Pengendalian kualitas lebih baik
2.
Departementasi
Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau
departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas yang ada dalam satu
departemen adalah hal pokok. Tugas
dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria yaitu:
a)
Departementasi fungsional
Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen
yang sama. Kelebihannya adalah
meningkatkan keahlian, memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal,
mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi
meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja sama
antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.
b)
Departementasi atas dasar produk
Terdiri dari kombinasi ke dalam suatu tugas departemen yang meliputi
memproduksi produk-produk sejenis. Biasanya terjadi pada perusahaan besar yang
sulit untuk mengkoordinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Misalnya PT
Astra Internasional. Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan
usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan pekerja lebih
kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara
optimal.
c)
Departementasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi, jika
organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang sama.
Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak,
seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan yang mendesak.
d)
Departementasi atas dasar pelanggan
Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan
yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari
masing-masing kelompok yang berbeda
secara signifikan.
3.
Rentang kendali
Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif
oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak
orang berada dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi
datar (flate). Sedang pada rentang
kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur
organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi
yang lebih luas dalam organisasi.
Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:
a)
Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang
kendali luas, dan jika kompleks dan sering berubah maka rentang kendali sempit
b)
Kemampuan bawahan: rentang kendali luas jika bawahan
memiliki tingkat kemampuan dan profesionalitas tinggi, dan rentang kendali
sempit jika ketrampilan bawahan rendah
c)
Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak
dan koordinasi tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang kendali sempit.
4.
Delegasi wewenang
Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar
dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut
desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut
sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak, serta
tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.
5.
Mekanisme koordinasi
Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam
organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan koordinasi:
a)
standardisasi proses kerja: tugas rutin
dikoordinasikan dengan prosedur standar operasi
b)
standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai
spesifikasi
c)
standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi
melalui pelatihan
B. Teori Desain Organisasi
Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat
kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik.
Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan
eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur dan
hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat
puncak, dan sentralisasi weenang yang kuat, atau struktur organisasi
mekanistik. Namun jika organisasi menghadapi perubahan lingkungan yang cepat, memiliki struktur organisasi yang
berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan. Aturan umumnya tidak
tertulis, hirarki wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan
tersebar luas, maka disebut struktur organisasi organik. Perbedaan keduanya
dapat dilihat pada tabel 9.1.
Tabel 9.1
Struktur Organisasi
Mekanistik dan Organik
|
Mekanistik
|
Organik
|
|
1.
Tugas dibagi dalam spesialisasi tinggi
2.
Tugas diterapkan secara jelas dan kaku
3.
Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan
secara kaku dengan banyak aturan
4.
Pengendalian tugas sentralistis, tugas
diarahkan dari puncak organisasi
5.
Komunikasi bersifat vertikal melalui hirarki
formal
|
1.
Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi, pekerja
melakukan beragam tugas untuk menyelesaikan tugas kelompok
2.
Tugas tidak dirinci secara ketat, karyawan
dapat menyesuaikan dan merumuskan kembali tugas nya melalui interaksi sesama
karyawan
3.
Hirarki wewenang dan pengendalian dilakukan
secara informal dan sedikit aturan
4.
Pengendalian tugas berada pada tiap bagian dalam
organisasi
5.
Komunikasi bersifat horisontal, karyawan dapat
berkomunikasi dengan siapa saja yang diperlukan dalam organisasi
|
1. Struktur Organisasi Birokratik
Struktur
organisasi birokratik merupakan contoh dari struktur organisasi yang sangat
mekanistik. Secara singkat birokrasi adalah sekumpulan atau serangkaian
pengorganisasian kantor atau organisasi dengan cermat, dengan melaksanakan
fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan peran dan prosedur. Konsep Weber
tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi yang besar.
Atribut birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memilki
karakteristik sebagai berikut:
a)
Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
b)
Penentuan hirarki wewenang dengan baik
c)
Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
d)
Hubungan bersifat impersonal
e)
Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang
kompeten
f)
Komunikasi dan catatan tertulis
Walaupun struktur birokrasi
merupakan struktur organisasi yang ideal, namun bukan berarti tidak memiliki
kelemahan. Tabel 9.2 berikut menggambarkan identifikasi kelebihan dan
kekurangan struktur organisasi birokrasi.
Tabel
9.2
Kebaikan dan Kelemahan Struktur Organisasi Birokrasi
|
Kebaikan
|
Kelemahan
|
|
1. Efisiensi secara teknik
2. Mengurangi popularitas
3. Prestasi dapat diperkiraan
4. Keamanan kerja
5. Kompeten secara teknis
6. Meminimalkan kebutuhan akan pengarahan
7. Menghindari tindakan menuruti kata hati
|
1. Perilaku kaku
2. Kepribadian birokratis
3. Menentang perubahan
4. Prinsip perlahan-lahan
|
2. Struktur Organisasi Sistem Empat
Dikemukakan Rennis
Likert, kepemimpinan organisasi mengembangkan sistem manajemen yang berbeda
yang dapat digambarkan berada di sepanjang suatu kontinum (eksploitatif/ otoritatif
pada satu ujung, menuju partisipatif/ orientasi kelompok pada ujung yang lain.
Likert menganalisis empat karakteristik operasi organisasi:
a)
Gaya pertama, eksploitatif/otoritatif: bercirikan
ancaman hukuman, sikap bermusuhan, komunikasi ke bawah, dan ketidakpercayaan,
semua keputusan dan penetapan tujuan ditetapkan oleh manajer puncak
b)
Gaya kedua, benovelen/otoritatif: agak kurang
mengancam/bermusuhan, manajemen lebih baik hati tapi semua keputusan dan
penetapan tujuan ada di bawah kendali manajer puncak
c)
Gaya ketiga, konsultatif: melibatkan koordinasi
dengan bawahan, gagasan dan kepentingan karyawan dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan pembatasan
d)
Gaya keempat, sistem partisipasi/orientasi kelompok:
merupakan kondisi ideal, meliputi saluran komunikasi terbuka, tanggung jawab
dan inisiatif yang luas sebagai bagian dari individual, kelompok, proses
pengambilan keputusan pada semua tingkatan melalui kelompok, wewenang
desentralisasi, partisipasi luas dalam proses penetapan tujuan, dan proses
manajemen yang menunjukan tingkat kepercayaan yang tinggi pada bawahan.
Menurut Likert sistem empat adalah ideal walaupun pada karakteristik
manajemen tertentu bersifat terbatas, misalnya tidak menganjurkan rentang
kendali atau departementasi. Likert mengidentifikasi ada tiga prinsip yang
harus diikuti dalam desain organisasi:
a)
Prinsip dari hubungan suportif: Prinsip teori Likert
menunjukkan hubungan antara atasan dan bawahan sangat penting terhadap struktur
dan fungsi organisasi. Prinsip koordinasi yang ideal adalah saling
menyesuaikan, karena memberikan keleluasaan pribadi.
b)
Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok: Proses
pengambilan keputusan kelompok lebih unggul dari pengendalian organisasi secara
tradisional yang bersifat hierarki. Walaupun atasan masih bertanggung jawab
terhadap semua keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan dan hasilnya.
c)
Aspirasi prestasi yang lebih tinggi: baik manajemen
atau pekerja harus memiliki keinginan akan prestasi kerja yang tinggi. Hal tersebut dapat dicapai melalui mekanisme
pekerja dapat membantu menetapkan tujuan yang tinggi dan sekaligus dapat memuaskan
kebutuhannya. Desain organisasi tersebut sesuai dengan kepentingan dan tujuan
organisasi dari berbagai sudut pandang seperti pekerja, pemilik perusahaan,
pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
C. Siklus Kehidupan Organisasi
Variabel
penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan
organisasi. Struktur organisasi, gaya
kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan
perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan
organisasi. Ada empat tahapan utama
untuk menjelaskan siklus kehidupan
organisasi:
1.
Tahap 1: enterpreneur
Saat organisasi pertama dibentuk,
penekanannya adalah pada bagaimana
menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar. Organisasi masih
kecil sehingga pengelolalaan dilakukan oleh seseorang dengan struktur organisasi organik. Semua tenaga tercurah
untuk aktivitas teknik produksi dan pemasaran produk. Organisasi butuh
kepemimpinan dinamis untuk naik pada tahap berikutnya.
2.
Tahap 2: kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan
teratasi, dan jika organisasi menerima pengarahan dan pengendalian manajerial,
sturktur organisasi formal mulai muncul. Departemen dibentuk atas pembagian
kerja bersama-sama dengan hirarki wewenang. Strukturnya masih organik di mana
anggota berinteraksi dengan bebas. Untuk naik pada tahap ke tiga organisasi
butuh pendelegasian wewenang dan tangung jawab. Krisis otonomi bisa terjadi
jika manajer puncak berhasil karena kepemimpinannya kuat dan visinya tidak mau
melepaskan tanggung jawabnya. Sehingga organisasi ada pada struktur mekanistik
dengan koordinasi dan pengendalian departemen yang memungkinkan peningkatan
tingkat wewenang tanpa supervisi dari manajer puncak.
3.
Tahap 3:
formalisasi
Karakteristik birokratik mulai muncul,
dukungan staf dan kelompok serta
prosedur formal dan kejelasan pembagian kerja meningkat. Manajer puncak
harus memusatkan perhatian pada perencanaan dan strategi , dan menyerahkan
kegiatan operasional harian ke manajer bawah. Sistem insentif, bonus eksekutif,
dan profit sharing dapat diterapkan
untuk memotivasi manajer agar mereka bekerja sepenuhnya bagi kemajuan
organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan koordinasi dan sistem
pengendalian, maka pengembangan dan efektivitas operasional akan berlangsung
lancar. Agar dapat meningkat ke tahap empat, organisasi harus mampu
menyelesaikan masalah formalitas yang terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi
cenderung mengembangkan sistem dan program yang dapat membuat organisasi
semakin besar dan kuat.
4.
Tahap 4: elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi
prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan masuk pada tahap
elaborasi. Pada tahap ini organisasi akan menjadi besar dan cenderung birokratis dengan aturan, prosedur, dan
sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur ketat ini dapat mengurangi
efektivitas organisasi sehingga dapat menyebabkan penurunan (decline). Tenaga dan pikiran terpusat
pada mempertahankan organisasi daripada memunculkan inovasi dan gagasan
kreatif. Jika hal tersebut terjadi maka yang harus dilakukan adalah pembaharuan
secara periodik.
Kemunduran Organisasi
Ada beberapa kekuatan lingkungan yang
dapat mendesak organisasi sehingga mengalami penurunan. Misalnya, persaingan
yang ketat dan global, perubahan struktur penduduk dan selera konsumen. Selama
periode penurunan seringkali organisasi membutuhkan dua jenis penyesuaian
yaitu:
1.
Resentralisasi
Keputusan tentang masa depan organisasi dan jenis penyesuaian harus kembali dipegang oleh manajer puncak.
Misalnya perampingan departemen, pengurangan karyawan, pengurangan upah, dan
lain-lain.
2.
Realokasi
Organisasi mungkin perlu mengurangi beberapa produknya. Keputusan
tersebut akan diikuti oleh realokasi sumber ke departemen yang masih ada.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar